马来西亚移民:海尔收购马来西亚三洋分公司后重振旗鼓

大马海尔与三洋电机（Sanyo）在大马业务和团队合并、停止销售不适合大马市场或蒙亏的产品，以及调整销售管道的调整工作已近尾声海尔电器（马）私人有限公司（Haier）董事经理史志远接受《南洋商报》专访时，对前景信心满满，认为明年起可加速增长。

这家中国家电巨头进军大马后，并没有因为母公司的威名而一帆风顺，反而在大马市场经历了重重考验。

因此，该公司将通过多项策略，积极争夺大马家电市场份额，设下目标要把市占率，从目前的5%至6%，在3年内提高到10%。

同时，更放眼未来3至5年成为大马家电市场前三名品牌。

大马海尔夹缝突围

国内家电市场竞争剧烈，上有日韩品牌，下有中国廉价进口产品，导致海尔电器（马）私人有限公司（Haier）陷入两难的局面。

加上令吉贬值，导致从中国总部和其他区域进口的产品，面对成本高涨的难题。

不过，海尔电器将加强团队、扩大产品种类和市场范围并积极推广，致力提高在国内的市场份额和提升品牌地位。

海尔集团（Haier）是中国企业和产品创新的典范，并且成功改变市场对“中国品牌”的负面看法。

海尔创办于1984年，通过创新研发优势，继续引领市场潮流，在全球拥有超过1万个专利。

今年6月，在欧洲市场极具权威的奖项———Plus X奖，海尔荣获“2015年度最具创新品牌大奖”，成为Plus X大奖上，唯一获得奖项的中国企业。

此外，据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）的数据，2014年，海尔品牌全球零售量份额为10.2%，连续6年蝉联全球大型家电第一品牌。

海尔分支机构遍布全球，包括5家研发中心、66家贸易公司，和24个工业园；集团2014年的营业额达到326亿美元（约1406亿令吉），并取得240亿美元（约1035亿令吉）的盈利。

在众多市场中，马来西亚是海尔集团的关键市场之一，至今仍在努力抢夺市场份额。

海尔电器（马）私人有限公司成立于2002年，并且在2003年开始营运。

该公司在国内销售的产品，主要是电视、冰箱、冷气机、洗衣机，以及小型家电。

虽然在大马市场营运已有12年，但增长步伐缓慢，且市占率仅达5%至6%，这与总部设立的目标有很大一段距离。

董事经理史志远接受《南洋商报》专访时说，要在市场站稳脚步，至少要达到10%的市场份额，所以，目前公司还有很大的增长空间，而团队是达到该目标的关键。

经过这几年的调整工作，包括整合团队、取消不合适国内消费者和蒙亏的产品，公司将重新出发，希望快速增长。

“目前，调整期已到尾声，相信从明年开始，公司将会飞速增长。”

他放眼企业对消费者（B2C）的营业额增长率，将从过去每年平均增10%至15%，在未来5年提高至接近30%。

积极建设团队

从2013年底出任海尔电器的董事经理史志远认为，在国内经营的最大挑战，就是团队的建设。

除了雇员由多元种族构成之外，还有与三洋（Sanyo）销售与服务（马）私人有限公司的家电业务结合后，衍生出来的企业文化冲击问题。

史志远表示：“从企业文化来看，海尔电器有中国文化，而三洋则有日本文化，所以，公司实现着一个多文化的团队。我们正努力把团队的跨文化融合起来，相比中国总部的单一文化，大马公司面对较大难度。”

海尔在2011年完成和签署收购三洋电机的日本家用电器业务，以及在东南亚四国家用电器业务的协议，这让三洋在马来西亚的三洋销售及售后服务有限公司，转让给海尔旗下。

海尔电器也将通过双品牌经营模式，销售三洋的家电，包括冰箱、电视机、冷气机等。

由于距离预定的目标，还有很长的路要走，因此，史志远在这两年把大部分时间花在团队建设，让每个人都能够发挥能量和特长，齐心协力建立公司。

人人都是自己的CEO

作为一家贸易公司，最主要的是4P，分别是产品（Product）、价格（Price）、销售管道（Place）和促销（Promotion），而团队正是背后的关键元素。

“目前，最核心是给每个人创造一个空间。海尔集团提倡一个核心价值，也就是‘人单合一’，宗旨为把每个人和明确的目标结合在一起。”

此外，集团还有一个口号，即“人人都是自己的CEO”，让员工把海尔当成自己的公司，每个人在自己负责的职务上，都是总执行长（CEO）。

与过去相比，他认为公司这方面已有很大的进步。

“大家把公司当成事业和家来对待，团队精神有很大的进步。”

挑战1.市场竞争激烈

在成立海尔电器之后，虽然每年营业额都有增长，但幅度并不大，主要是因为国内市场竞争太激烈。

史志远表示，大马市场并不大，人口只有约3000万人，但却有很多外国品牌抢夺市场。

他指，日本和韩国品牌在国内市场有几十年历史，加上整个市场跻了约20、30个品牌，海尔电器属于“后进”。

巫裔是主要客户群

此外，中国和东盟自由贸易区建成之后，市场变成零关税，使到很多中国企业进军大马市场。

不过，这些企业并不是着重于品质或品牌，而是打削价战。

为了抢市场，定价比海尔电器低了20%至30%。

“对我们而言，所面对的挑战是上有日韩品牌，下有中国企业，这是非常艰难的局面。”

因此，公司将会通过了解国内消费者的需求，并与总部配合，开发出合适的产品，以提升品牌。

目前，巫裔是公司的主要客户群，占营业额约60%至70%比重。

巫裔的购买力不高，主要是关注在比较耐用、质量好、可信任，及可负担的产品上。

挑战2.不能依赖总部支持

在开始营运的最初几年，海尔电器投放相当庞大的资本，用于推广品牌。

当时，几乎常常都会看到该品牌的广告，也逐步让大家认识到这个中国品牌，慢慢有了一定的知名度。

不过，后来总部改变发展方向，限制提供给海外子公司的资源，也导致品牌推广活动减少。

海尔集团要求海外子公司，必须变成独立公司，依靠自己的能力生存，而这成为海尔电器的挑战。

史志远说，集团总执行长张瑞敏的方向，是要把一个大集团，变成多个小单元，且让每一个单元有活力、竞争力和作战能力，以便能够提振整个集团的地位。

了解消费者需求

“包括资金援助，我们不能一直依赖总部。我们没有捷径，要真正了解消费者的需求，才是生存之道。”

因此，公司不断把总部资源，与国内市场需求整合，生产出符合国内消费者要求的产品。

这不仅是要达到总部的目标，也能够继续在国内生存。

挑战3.成本压力加重

海尔电器旗下的产品，都是从海外进口，包括从中国、东盟国家如泰国、印尼和越南，而且进口产品价格，皆以美元计算。

因此，令吉兑美元大跌，也直接冲击公司赚幅。

令吉贬值冲击

史志远坦言，令吉在过去1年贬值，导致公司面对非常大的成本压力。

“令吉贬值30%，成本就激增至少24%，因为80%的成本来自兑换汇率。”

不过，所幸人民币、泰铢、印尼盾兑美元皆下跌，且原料价格下跌，所以，厂商也调低以美元计算的销售价，这有助公司缓冲进口成本。

同时，由于海尔集团规模庞大，所以，在采购方面具备议价能力，这也让公司受惠。

此外，公司也通过“以新换旧”的方式，为新产品设定较高售价，缓冲成本压力。

他指，经过这两种方式，公司的成本压力减了一半，但赚幅依然比预期低。

马来西亚第二家园移民申请条件：

1.定期存款50万马币(50岁以上为35万马币)

2.家庭月收入不低于1万马币

批准后：

在马来西亚存款30万马币(50岁以上为15万马币)

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